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质量是制造出来的,不是检验出来的

发布:xxzjyy 浏览:17次

质量管理人员一旦与制造管理人员因质量问题责任归属发生“战争”,最后往往抛出一句:“质量是制造出来的,不是检验出来的”这么一句话,就让争吵瞬间平息、“责任大帽”扣入脑门。制造的人员虽然愤愤不平,但却傻傻的找不到反驳的理由。不少公众号还借这个命题也曾经“蹭”热点发文支持这个观点,看得质量管理人员热泪盈眶,把文章放到朋友圈、发到工作群。窃以为,这句话本身就是伪命题,不知道是哪个人最先提出来的,我想这个人要么是逻辑混乱的人,要么是逻辑清晰而故意断章取义,理由如下:  

首先,从质量发展史来找这句话的出处  

第一阶段:工业革命之前的手工业发展时期的质量,是以个人技能与信誉保障阶段。此阶段的质量来源于手工业者(制造者)的技术水平与人格品质。产品交易范围有限,产品往往以个人名字作为“强制认证”标志。  

第二阶段:劳动分工与科学管理运动之后的QC时代即质量检验阶段。劳动分工提出,分工更具有效率,泰勒先生主张“科学管理”,提出在计划职能与执行职能之间增加一个检验环节,以便监督、检查对计划、设计、产品标准等项目的贯彻执行。从而产生了一支专职检查队伍,构成专职检查部门,这样,检验机构独立出来。起初,质量管理职责由工人转移到工长,故被称为“工长的质量管理”。后来,这一职能又被转移到专职检验人员,由专职检验部门实施质量检验。称为“检验员的质量管理”。  

这一阶段,工厂生产规模不大,检验人员对出厂的产品通过检测设备及仪器对成品进行100%全检,以保证产品质量。但是随着生产力的解放,生产规模增加,大量的检查人员增加了很多成本,事后检查出大量的废品也产生了极大的浪费,最为关键的是一些产品是没有办法进行100%全检,如弹药。  

真正推动美国质量发展的是美国军方,推动世界质量发展的是美国学者。1924年,美国的休哈特提出了控制和预防的概念,并成功的创造了控制图,把数理方法引入到质量管理中。1929年道奇和罗米克发表了《挑选型抽样检查法》论文。1931年,休哈特发表了《工业产品质量经济控制》标志着质量管理正式进入一个新的阶段。  

第三阶段:统计质量管理阶段。这一阶段的特点就是数理统计方法与质量管理结合,初步它并没有得到应用,直到第二次世界大战开始后。起初,统计质量管理用于军工制造业,后来才广泛的用于民用工业制造,这个阶段强调通过统计数据来发现问题,再实施干预措施。  

第四阶段:全面质量管理阶段。美国通用电器公司的菲根鲍姆博士于六十年代首次提出TQC(全面质量控制)管理思想。真正将全面质量管理运用到极致的是日本人,他们经过改造提出TQM(全面质量管理),并使得日本的制造业得到腾飞。  

质量发展史不是我要说的重点,我只在其中找一找这个论点的可能出处,即便是在“检验员的质量管理”阶段,也只是对质量管理进行了分工,强调对客户的质量保证来自于检查部门对计划、执行、产品标准等项目的贯彻执行以及对成品进行100%的出厂检验,并没有显示出“质量是检验出来的”的这样结论。  

其次,就这句本身的逻辑进行相应的分析  

制造管理是包含的诸多动作和要素的过程,比如,要计划、领料、调整、检查、搬运等职能,而检验只是一个质量管理一个职能。在很显然是“以偏概全”及“偷换概念”的逻辑,反问一句“质量是计划出来的,不是检验出来的”成立吗?“质量是调整出来的,不是检验出来的”成立吗?答案很显然是否定的。  

最后,从系统管理角度来看待这个问题  

一般系统论创始人贝塔朗菲对系统的定义:“系统是相互联系相互作用的诸元素的综合体”。系统管理学则是指运用系统科学的观点,研究如何对系统的酝酿、设计、制造、运转、更新的整个寿命周期进行经济的效的控制,以使系统达到预期目标的学科。  

制造过程是由5M1E要素组成的,这些要素按照“标准作业”进行运用才能得到预期的质量水平。而要得到更好的产品或服务质量,则需要系统性的对这些要素进行设计、控制、管理,这也正是质量管理的关键职责。试想,如果没有先期的策划,没有计划出“良品条件”这个基准,制造过程一定会出现偏差。用系统的管理方法来思考这个论点,还成立吗?  

如果觉得以上论据仍不足以证明这句话是伪命题,那么我们再通过几个现实的问题来说道说道。请问:  

一个国家治安问题频繁发生,犯罪分子增加,请问公安部长为什么要对此负责?  

一个国家交通问题频繁发生,交通事故增加,请问交通部长为什么要对此负责?  

一个国家食品问题频繁发生,食品安全事故增加,请问卫生部长为什么要对此负责?  

一个地区安全生产事故频繁发生,“矿难”及其它生产型故事增加,请问地区的行政首脑为什么要负责?  

显然并不是这些主管部门首脑或这个部门造成了这些问题,但这些首脑及部门拥有管理职责与权限,所以,必须要承担责任。  

由此可见,一个企业的质量管理职责与权限在质量部门,产品质量问题频繁发生,质量事故不断增加,请问,质量部的首脑要不要对此负责?按照组织职责及其层级传递,质量部门的所有人员是不是要对此负责?  

好,看到此,你可能还会强调,产品又不是质量部门做出来的,制造部门人员又不归我们管,我们怎么负责?  

首先,要质量部门负责不代表其他部门不需要负责,对客户来讲,质量部是负主要责任的,如果我们的产品出了问题,客户找哪个部门?找谁?肯定不会找制造这个产品的工人吧。  

其次,把制造部门划归质量部门,也解决不了你的问题。如果可以,证明泰勒先生的“科学管理”是伪科学,不信你就试试。  

最后,质量部门要做质量保证体系的策划、质量实现过程的预防设计、质量实现过程的监控、质量实现之后的检查、质量事故的处理规则的制定与实施、质量问题的统计分析与预防改善要求的提出与实施等等,你说质量部门要不要负责?  

那么,到底应该怎么才是正确的质量管理思路呢?  

首先,我认为我们应当秉承“全面质量管理”的理念,那么,何谓全面质量管理?它包含“三全四方面”。  

“三全”即“人员全”、“过程全”、“方法全”  

1.人员全:参与者一定是公司内的全体人员,不分职位、工种、部门,所有人都要参与质量改进活动,而不是一部分人。  

2.过程全:质量管理必须在市场调研、产品的选型、项目开发、工程设计、原料采购、生产制造、检验、物流、使用、售后服务等各个环节中都把好质量关,而不是某一两个过程。  

3.方法全:包括科学的管理方法、数理统计的方法、电子信息化技术、物联网与人工智能等,而不是仅靠行政手段。  

“四方面”即“产品质量”、“工作质量”、“工程质量”和“服务质量”。  

为什么我们要提倡全面质量管理?因为自全面质量管理发明被应用以后,造就了一大批优秀的、卓越的企业,从这些企业的案例中,都可以找到全面质量管理的印记。我想,如果全员能树立这样的理念,那么沟通与协调会变得顺畅,质量意识也会大大加强。  

其次,我们要掌握一种理念、两个原则、三项技能、四大要素  

一种理念:质量问题,全员有责的理念。  

两个原则:  

“三不原则”,不接受、不制造、不流出,把工作的需要方或下道工序视为客户,客户至上。  

“三现原则”,现场、现实、现物,无论是标准的策划还是问题的解决,要基于现场观察与数据分析,不能闭门造车。  

三项技能:  

事先预防:在工作开始之前,我们要不断的思考,怎么样做才能保证一次就合格?怎么样做才能不出差错?把风险前移,才能减少后期的变差带来的问题。  

事中控制:工作或生产开始后,按标准监控各类的工艺参数与条件,监控设备运行正常与否,监控产品质量是否符合标准,把变差带来的质量问题控制在最小范围内。  

事后改善:工作结束后,要进行检讨与改善,反复持续的思考问题发生的根源,并采取有效对策,防止再次发生。  

四项要素:  

人员的管理要做到:有效的人员培训、适度的奖罚措施,稳定的员工队伍。  

设备的管理要做到:规范的操作过程、标准化的设备点检、有效的设备保养。  

物料的管理要做到:稳定的进货渠道、严格的入厂检验、规范的存储管理。  

工艺过程管理要做到:严格遵守工艺、杜绝私变工艺、协商改善工艺。  

一个公司质量水平的高低,从某种角度体现的系统的管理水平,若要提升质量管理水平,就需要在系统上设定各要素部门的职责,分工部门各司其职、各承其责!  




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